Parece algo impensável hoje, mas, há mais de duas décadas, quando os computadores pessoais ainda eram novidade e todos ouviam música num walkman, Steve Jobs foi expulso da Apple. O ano era 1985. IBM e Microsoft dominavam o mundo da computação. O revolucionário Macintosh, lançado com grande alarde um ano antes, parecia estar naufragando. E Jobs, a força que orientou a Apple desde o início, parecia não apenas ser dispensável como até uma ameaça à empresa que ele mesmo tinha erguido. Neste trecho da introdução à edição de 2009 do livro West of Eden, o autor, também editor da revista Wired, conta os detalhes do episódio.
A Apple tem muitas qualidades notáveis, mas a transparência nunca foi uma delas. Em janeiro de 2009, quando se tornou óbvio que seu diretor executivo estava gravemente doente, essa falta de clareza deu origem a uma crise. Menos de cinco anos antes, Steve Jobs tinha se submetido a uma cirurgia para tratar um tipo raro de câncer no pâncreas. Ele tinha se recuperado bem, mas agora sua aparência cada vez mais abatida estava alimentando a máquina de boatos de Wall Street.
As ações da Apple, que um ano antes eram negociadas ao preço de quase US$ 200 cada, estavam oscilando perto da casa dos US$ 100. Os repórteres telefonavam para médicos e especialistas para se assegurar da credibilidade do mais recente boletim médico emitido pela empresa. Especialistas em direito debatiam publicamente a responsabilidade que caberia ao conselho administrativo. Até a Comissão de Valores Mobiliários (SEC), recém-despertada de hibernação profunda, estaria investigando o caso, de acordo com o que se dizia.
No decorrer da última década, a Apple se tornou uma das maiores histórias de sucesso corporativo dos EUA – e Jobs, que participou de sua fundação em 1976 e depois foi expulso dela perto de dez anos mais tarde, foi celebrado como o homem que engendrou o triunfo da empresa. Numa época em que cada uma das gigantes da tecnologia – Dell, Microsoft, Motorola, Sony, Sun, Yahoo – tem seus tropeços, a Apple parece estar fazendo tudo da maneira correta.
A questão não é apenas o grande lucro da empresa, nem o fato de ela ter voltado à lista Fortune 100, e nem o de a Apple continuar crescendo a um ritmo anual de 40% mesmo depois de ultrapassar a marca de US$ 33 bilhões em vendas – em meio à pior recessão já vista desde o início dos anos 80, o que torna esses feitos particularmente notáveis. A questão é que a Apple se tornou um ícone cultural. Ela nos vende estilizados laptops brancos, tocadores de música absurdamente finos, programas que transformam quartos em estúdios de gravação, celulares que funcionam como fabulosos brinquedos eletrônicos e distribuidores de sinal wireless que parecem discos voadores.
A Apple enfrentou primeiro as grandes gravadoras e depois as operadoras de telefonia celular, obrigando duas das indústrias mais monopolistas e teimosas do mundo a mudar. A Apple enche nossas cidades de silhuetas dançantes e nos incentiva a “pensar diferente”. Ela não é apenas uma fonte de lucro; é também uma fonte de alegria.
Mas façamos a máquina do tempo retroceder um quarto de século. Em meados da década de 80, quando muitos dos atuais fãs da Apple não tinham nascido, o homem que hoje recebe o crédito por tudo isso foi expulso de sua própria empresa na disputa de poder que é recontada em West of Eden (http://www.westofeden-apple.com/). Afastado do trabalho e desiludido, o jovem Jobs – ele tinha 30 anos – teve de assistir do exílio enquanto sua expulsão era celebrada em Wall Street e na mídia.
Sim, todos concordavam que Jobs era brilhante, mas ele era também descuidado e impulsivo demais para se enquadrar na empresa que a Apple tinha se tornado. Ele era um empreendedor e, mais cedo ou mais tarde, os empreendedores precisam partir para que suas empresas possam se dedicar aos negócios. John Sculley, o educado executivo de marketing da costa leste que Jobs tinha recrutado da PepsiCo menos de três anos antes, vestiu o manto de líder visionário da Apple. Quase todos fingiram não perceber quanto aquele título lhe caía mal.
Durante algum tempo, tudo foi bem. As vendas estavam aumentando. O novo regime foi muito elogiado pela imprensa. O Macintosh, revolucionário computador pessoal que Jobs e sua equipe tinham criado e lançado em meio a tamanho alarde em 1984, recuperou a força. Sculley escreveu um best-seller e ganhou status de celebridade. Mas houve problemas. Em 1988, a Apple elevou o preço dos seus produtos e os Macs pararam de ser comprados. Os lançamentos da empresa se multiplicaram muito, confundindo os consumidores e borrando a imagem. E quando foi finalmente trazido ao mercado, em 1993, o tão esperado lançamento de Sculley, um PDA chamado Newton, seu desempenho foi sofrível, um fracasso de vendas . Sculley logo deixou a empresa.
Seu substituto, um impetuoso executivo da Apple nascido na Alemanha chamado Michael Spindler, durou menos de três anos. Em fevereiro de 1996, com os prejuízos se acumulando e o valor das ações caindo cada vez mais, o conselho administrativo trouxe Gil Amelio, diretor executivo da National Semiconductor, para administrar a empresa. Amelio tinha a reputação de ser um especialista em reverter situações difíceis, mas era essencialmente um executivo de números, desprovido até mesmo da pretensão de ser carismático. Sob sua tutela, a Apple pareceu ter entrado numa espiral da morte. No início de 1997 a empresa contava com uma fatia de 3,3% do mercado de computadores pessoais, e suas ações valiam US$ 14. O empreendimento que nascera com a intenção de mudar o mundo parecia ter apenas uma esperança: tornar-se alvo de uma fusão.
“Quando uma empresa conta com tanta força na sua marca e é tão conhecida pelo consumidor quanto a Apple, torna-se muito difícil destruí-la”, disse o analista de tecnologia Richard Shaffer ao New York Times. “Mas isso pode ser feito.” E, de 1985 a 1997, foi quase o que ocorreu. Contudo, quase inadvertidamente, Amelio fez uma jogada inteligente: ele comprou a NeXT, a empresa de computadores que Jobs fundara depois que Sculley o encaminhou para a saída. A NeXT nunca obteve um sucesso esmagador: seu hardware era muito bonito, mas caro demais para o mercado da educação que era seu alvo original. Mas software funcional era exatamente aquilo de que Amelio precisava e, por US$ 425 milhões, ele comprou a NeXT – e Jobs veio de brinde no acordo.
Sete meses mais tarde, em julho de 1997, Amelio foi demitido. O executivo de cargo mais elevado que permaneceu na empresa foi o diretor financeiro, que anunciou a intenção do conselho administrativo de buscar um novo diretor executivo, a participação de Jobs como consultor do conselho e a perspectiva de que ninguém esperasse que a Apple se tornasse lucrativa num futuro próximo. Naquele momento, a Apple estava funcionando apenas com a força do seu impulso inicial. A ideia de que alguém poderia reverter a situação parecia quase absurda.
Para Jobs, 1997 estava se mostrando um ano propício. A Pixar, pequeno estúdio de animação digital que ele comprara dez anos antes, tinha produzido o segundo filme de maior sucesso nas bilheterias em 1995, Toy Story, seu primeiro lançamento. Então a Apple comprou a NeXT e veio o convite para se tornar consultor da empresa. Com o último diretor executivo afastado e ninguém mais para desafiá-lo no alto escalão, Jobs simplesmente reassumiu o poder.
Primeiro ele negociou uma trégua com a Microsoft, antiga nêmesis da Apple: para ajudar a manter viva sua rival ferida, a Microsoft concordou em comprar US$ 150 milhões em ações sem poder de voto e em continuar a produzir os importantíssimos programas do pacote Office para o formato Macintosh. Ele encarregou Jonathan Ive do design dos produtos e trouxe Tim Cook, que vinha da Compaq com o apelido de “Átila, o Huno dos estoques”, para cuidar do processo de fabricação, reunindo a equipe que administrou a empresa sob sua égide desde então (Cook agora assumiu o comando com o afastamento definitivo de Jobs). Jobs então permitiu que o conselho o nomeasse diretor executivo “interino”, mas não aceitou nenhum tipo de remuneração e se reservou o direito de abandonar a empresa quando quisesse. A mensagem era clara: a Apple precisava mais dele do que ele precisava da Apple.
No decorrer dos meses seguintes, mais mudanças foram anunciadas – cada uma delas repudiando as iniciativas de Sculley. O número de linhas de produtos foi reduzido de 15 para 4. O canal de vendas foi simplificado: em vez de vender por meio de cadeias concorrentes numa equivocada disputa pelo “espaço nas prateleiras”, as vendas foram unificadas sob um único varejista nacional. O marketing se concentrou numa única mensagem – a campanha “pense diferente”. Os acordos de licenciamento que permitiam que outros fabricantes sabotassem a Apple com clones do Mac foram encerrados. As despesas operacionais foram reduzidas quase pela metade. Em questão de meses, a Apple estava de volta. Tratava-se de um desempenho impressionante, ainda mais pelo fato de que, em todos os anos desde então, ela se repetiu ano após ano, com uma única exceção. Mas os números não respondem à questão fundamental: como Jobs deixou de ser o moleque descontrolado que perdeu uma disputa decisiva no conselho administrativo e se tornou o líder que assumiu o comando em 1997 e manobrou a empresa com precisão incomparável desde então?
Várias explicações foram tentadas, e nenhuma delas pareceu plenamente satisfatória. Jobs certamente adquiriu alguma experiência durante os anos de exílio. Na administração da NeXT e da Pixar, ele obteve por conta própria a formação em negócios que esperava – ingenuamente, como vimos – conseguir com Sculley. Mas, mesmo nos anos 80, ele já sabia mais do que Sculley e seus tenentes, a maioria dos quais contava com ampla experiência no ramo dos produtos embalados e não no dos computadores, estavam dispostos a admitir. Determinado, obsessivo, implacável, controlador, teimoso, messiânico: essencialmente, o Jobs que vimos em 1984 é o mesmo Jobs que vimos depois. Quem mudou fomos nós.
Muito disso tem a ver com nossa atitude em relação à tecnologia. Nos anos 80, os computadores pessoais eram animais exóticos, tão prenhes de ameaça quanto de potencial promissor. Por causa de sua utilidade óbvia, os PCs estavam sendo aceitos na América corporativa – não pelos executivos do alto escalão, que tinham secretárias que se ocupavam de digitar para eles, mas sim pelos executivos intermediários e funcionários que precisavam manipular planilhas. Para serem consideradas “seguras”, essas máquinas tinham de ser tão desajeitadas e feias quanto o possível e precisavam também apresentar o logotipo da IBM. Para todos no ramo da administração e das finanças, o Macintosh parecia ser, na melhor das hipóteses, um brinquedo, e Jobs, um estranho e errático executivo.
Mas a questão era mais profunda. Jobs gostava de anunciar sua ambição de mudar o mundo e, em meados dos anos 80, aquilo não era mais recebido pelas pessoas como algo razoável e nem mesmo desejável. Eram os anos Reagan. O idealismo não estava morto, mas certamente tinha mudado suas cores. Nas palavras da equipe responsável pelo Mac, diante da possibilidade de ser um pirata ou se juntar à Marinha, a maioria das pessoas parecia disposta a optar pelo alistamento.
Vivemos hoje num mundo Apple. Independentemente de usarmos ou não um Mac, trabalhamos e brincamos no ambiente que Jobs definiu 25 anos atrás. Bem antes do surgimento de uma blogosfera havia a editoração eletrônica – um avanço tão revolucionário que é difícil pensar numa sem lembrar da outra. A revolução do faça-você-mesmo que começou com o pequeno Macintosh 128k e seu programa PageMaker foi disseminada para os gráficos, a fotografia, a música, o vídeo e quase todos os demais empreendimentos criativos. Flickr, YouTube, Wikipedia, quase toda a gama de sites e serviços conhecidos como web 2.0 têm uma faísca de Jobs.
A lição que aprendemos com a expulsão e a redenção de Jobs é dupla. Primeiro, nunca pense em ninguém como uma carta fora do baralho – principalmente em se tratando de alguém tão determinado e inteligente quanto Jobs. Ao protagonizar um dos maiores segundos tempos da história do empresariado americano, ele confundiu os críticos e induziu o público a uma amnésia maciça. Segundo, valorize a autenticidade. O Jobs que liderou a equipe de desenvolvimento do Macintosh em 1984 era autocentrado, imperioso, arrogante, inflexível, e tinha muitos outros defeitos – mas, principalmente, tinha uma paixão genuína e a habilidade crucial de incuti-la nos demais. Isso fez dele alguém muito mais convincente e mais bem-sucedido que a sequência de administradores educados que o sucederam no cargo. Ao que parece, as extremidades inacabadas têm um motivo para existir.
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